제조업은 이익을 내야한다. 적자기업은 생존할수 없다.
이익이 나는 회사중 가장 대표적인 회사가 도요타인데
도요타는 제조업에 종사하는 직장인이라면 귀에 못이 박힐 정도로 들어봤다.
많은 수의 인원이 도요타 생산방식을 배우기 위해 일본으로 연수를 가기도 했다.
간판방식, JIT, 안돈시스템, 낭비제거등....제조업의 교과서 역활을 해왔는데
이번에 새로운 버전이 나왔다.
도요타의 원가!!
기존 도요타 생산방식의 완결판 이랄까.... 원가 경쟁력을 높이기 위한 방법이 정리된 책이다
제조업에서 다시 일하게 되었고, 새로운 마음을 위해 예전에 보았던 도요타 관련책을 꺼내 읽었다.
그리고 도요타의 원가라는 책도 샀고, 세미나도 참석했다.
제조업에서는 전사적으로 어떻게 하면 원가의식을 확산시킬까 고민한다.
도요타 성공의 근간을이루고 있는 사례중심의 세미나에 대한 몰입도가 높은 이유이다.
이번 세미나는 도요타 엔지니어링 회장이며, 책의 저자인 호리키리 회장의 특별 강연으로 진행되었다.
세미나 참가하기 10일 전에 예습겸 책을 사서 보고 참석했는데...미리보고 참석하길 잘했다.
통역을 통해 진행된 강의가 일목요연하지 않았슴에도 100% 이해할수 있었다
강의 내용은 책 내용과 거의 유사하다.
- 한국 제조업 30% 원가절감 활동 추진 방안 -
1.일시: 9월27일(수) 14시~16시
2.장소: 한국경제신문 18층(다산홀)
.주소: 서울특별시 중구 청파로 463(충정로 역 4번출구, 2호선)
3.세부일정:
13:30~13:50 참가자 등록
14:00~14:05 사회(김기진 소장, 엑스퍼트 컨설팅)
14:05~15:45 주제 강연: "세계최강 도요타의 이익의 원천은 원가절감이다"
.신차개발 설계 단계의 원가기획 활동
.현장의 개선활동에서 놓쳐서는 안되는 것
.한국 제품의 30%원가 절감을 위한 '도요타 원가절감' 학습과 실천
- 호리키리 회장: 도요타 엔지니어링, '도요타의 원가' 저자
- 순차 통역: 구자옥 대표
15:45~16:00 클로징 강연
- 구자옥 대표, 한국도요타엔지니어링
- 한국 제조업 30% 원가절감 활동 추진 방안
이제는 시켜서 하는 업무는 일이 아니라고 한다.
도요타가 생각하는 일에 대한 개념은 이익을 창출하는 부가가치가 있는 행동이다.
기존 일을 관행대로 한다면 그것은 부가가치를 창출한다고 할수 없다.
일은 개개인이 자발적이고, 자립적으로 창조성을 가지고 바라볼때 비로서 일이라 할수 있다.
즉 이익으로 연결되는 행위인지 아닌지가 일의 기준이다.
회의는 대부분 부가가치가 마이너스이다.
따라서 회의에서 프러스를 낼수있도록 고민해야 한다.
가치없는 일을 없애고, 창의적으로 일하는 조직 문화를 만들어 가는것이 경쟁력을 높이는 출발점이다.
원가기획은 이익창출을 위한 도요타의 핵심으로 설계부터 양산 판매에 이르기까지 적용하고 있다.
특정 직무에 국한하지 않고 총체적 접근을 통해 이익을 창출해내고 있다.
시장가격이 고객에 의해 결정되고 있기 때문에 원가를 낮추어야 이익이 증가한다
원가가 낮아야 가격경쟁이나 예상치 못한 환율 변동등으로 손익분기점이 낮아져도 견딜수 있다.
도요타가 원가절감 노력에 사활을 걸고있는 이유이다
원가관리의 시작은 자신이 하는일부터...
가치는 창조를 통해 만들어진다. 가치없는 일을 없애고 창의적으로 일하는 조직문화를
만들어 가는것이 원가 경쟁력을 높이는 출발점이다
도요타 이익의 원천은 원가절감에 있다.
정확한 상품별 원가를 계산하기위한 시스템의 구축과 원가에 관한 교육을 한다.
상품별 원가가 이익을 창출하기위한 원가절감에 반드시 필요한 자료이기 때문이다.
도요타는 이익을 창출하지 못하는 행동은 일이 아니다라고 생각한다.
원가절감은
기획과 설계 및 공정별 상세설계에서 대부분 결정되고, 양산 단계의 원가절감은 한계가 있다.
즉 이익은 설계단계에서 모두 결정된다.
도요타에서는 원가기획 회의는 최고 수준의 회의체이다.
강연내용과는 별개로 도요타의 원가라는 책의 내용을 요약 정리해보았다.
목차
1장 도요타가 생각하는 일의 개념
2장 원가절감 방식
3장 설계.개발 조직구성 방법
4장 원가기획
5장 낭비제거
6장 오베야 방식의 효과
1장 도요타가 생각하는 일의 개념
01 도요타이 관점에서 일이란 무엇인가 - 개선을 위한 연구없이 하는일은 일이 아니다.
도요타가 생각하는 일의 개념 : 이익을 창출하는 부가가치가 있는 행동
일의 기준 : 이익으로 연결되는 행위인지 아닌지...
외부 메일은 매출을 늘리고, 이익을 창출할때 / 내부 메일은 원가절감으로 이어지는 내용일때 일이라 할수있다.
회의는 생각보다 낭비가 많은 업무다.
회의는 부가가치가 마이너스이며, 부가가치가 제로인 부대업무이다.
원가를 의식해야 일을 되돌아보게 된다.
02. 원가를 의식하면서 일을한다는것은 무슨의미인가 - 항상 효과와 균형을 생각한다.
설계, 개발등 선행 단계에서 원가를 염두에 두고 일을 하는 조직 구조를 만드는게 무엇보다 중요하다
03. 이익은 설계,개발 단계에서 모두 결정된다 - 원가에 이익을 더한 가격으로는 경쟁에서 이길수없다
원가에 따라 이익이 결정된다 라는 말과
설계 개발 단계에서 이익은 모두 정해진다라는 말은 같은 맥락이다
제품기획과 원가기획이 함께 제출되며, 제품기획을 원가측면에서 끊임없이 확인하는것이 원가기획 회의이다.
제품기획 : 신차의 성능 품질을 기술 및 설계 측면에서 검토한다
원가기획 : 신차의 이익 확보방안을 원가측면에서 검토한다.
04. 왜 원가기획을 중시하는가 - 전직원의 노력과 개선을 통해 원가절감을 실현한다.
매출을 계획대로 늘릴수 있다면 원가는 자동으로 낮아지고 그에 따라 이익도 낼수있기 때문에
일석이조이며, 이처럼 쉬운일도 없다.
이익창출 방법은
외부적으로 매출을 늘리고 이익을 창출하는 내용인가?
내부적으로 원가절감으로 연결된 내용인가?
2장. 원가절감 방식
01. 원가절감을 위해 무엇부터 시작할까 - 상품별로 전체원가를 정확하게 파악한다.
원가절감을 하려면 먼저 현재의 정확한 원가를 계산할 필요가 있다
도요타 공장의 원가 관리는 반드시 상품별, 부품별, 조별로 무엇을 얼마나 사용했는지 일일이 기록하고 분류하고있다
(회의시 마시는 커피 한잔까지도...)
원가의 정밀도가 높아지면, 타사의 원가도 추정 가능해짐.
02. 원가절감은 어떻게 추진하는것이 좋은가 - 개선 연구와 개선활동으로 세부 데이터를 축적해 나간다.
도요타는 원가절감을 위해 정확한 원가 데이터가 필요해서 모든 상품별 경비 데이터를 취득하려고 노력한다
하지만 이를 위한 노력과 시간, 비용은 최대한 줄이는것을 당연하게 여기고, 철저히 지키고 있다
03.원가의 회계처리는 어떻게 하고있는가 - 기업회계와 원가관리 두가지로 나뉘어져 있다.
기업 회계상의 원가와
원가 관리상의 원가(원가절감에 활용하기위한 상품별 원가)는 전혀 다른것이다.
기업회계상 원가는 경영자나 주주가 관심을 보인다.
현장이나 설계자, 직원등이 활용하는 원가는 원가절감에 활용하기위함이다.
04 기업 회계상의 원가와 원가 관리상의 원가는 어떻게 다른가-현장의 원가관리에서는 모든 비용을 원가에 포함시킨다.
원가절감으로 이어지는 데이타는 공개해야한다
자신이 하는 업무와 상품의 원가 사이에 어떤 관계가 있는지, 어떤 개선을 하면 상품 원가가 얼마나 낮아지는지를
알지 못하면 원가절감을 하라 할수 없다.
05. 원가의 종류에는 어떤것이 있을까 - 주로 4가지의 원가를 목적별로 사용한다.
기업 회계의 원가 계산 방법은 하나밖에 없다. 이는 법인세를 정확히 내기위한 원가 계산이다.
원가 관리를 위한 원가를 구하기 위해서는
경제성 검토,/ 내재화 혹은 외주화,/ 손익분기점, / 차액원가. 절대원가의 4가지 원가 계산방법이 있다.
06. 원가계산(경제성검토) - 대안별로 손익을 계산한다.
경제성 검토는 : 손익계산이다. 1억을 은행, 채권, 또는 주식에 투자할때 어떤게 가장 이득일지 계산하는 방법이다
07. 원가계산 (내재화 또는 외주화검토) - 내재화로 할지 외주화로 할지 검토할때 활용한다.
외주로 하는 대부분 이유는 내재화로 하는것보다 외주로 하는편이 싸기 때문이다.
하지만 정확하게 따져보면 반대의 결과가 나타날때도 많다.
예)
내재화 100원 짜리 작업이 있고, 감가상각비 20원, 인건비 50원이 포함된 작업인데, 80원에 외주화 했다면...
외주화 하면 감가상각비 20원과 인건비 50원이 절감되는것처럼 보이는데 사실은 다르다.
진짜 외주비용은 20 + 50 + 80 = 150원이 된다. 즉 절감되는게 아니다.
즉 내재화 했을때 훨씬 이득일때가 많다.
실제로 원가는 보는 방향, 각도에따라 바뀐다는 원가의 본질을 이해할 필요가 있다.
08. 원가계산(손익분기점) - 가격할인 가능 범위를 알고자 할때 사용한다.
생산대수가 늘어나면 늘어날수록 고정비가 상대적으로 작아지고 한계 이익이 달라지는것으로 알려져 있다.
즉, 이 원가계산은 손익분기점을을 뜻한다.
원래는 불황에 대한 강도, 저항력을 보는 지표로 사용하는것이다.
손익분기점은 가격 할인과 인센티브 지급을 검토할때 편리하다.
09. 원가계산(차액원가.절대원가) - 원가절감 목적에 따라 두가지로 분류해서 사용한다.
설계부문이 최초 10원을 원가절감 했다 했지만, 양산단계에서는 원가절감 규모가 6원 정도에 불과하다
기존 소재에서 바뀌면 라인에는 여러가지 문제가 생기는데, 이를 해결하기 위해 비용이 들어간다.
원가는 부문간에 손이 닿지 않는 곳에서 상승하는 성질을 가지고 있다.
차액원가 10원이 절대원가에서는 6원으로 된다는 의미다.
그렇다고 차액원가가 의미없다는 이야기는 아니다. 간편하게 사용할때 유용하다.
즉 차액원가는 간편한 수단으로 사용하고, 종합적으로는 절대 원가를 사용하는등 목적에 맞게 사용하면된다
도요타는 투자시 경제성 검토로 증명하지 못하면 그 품의서는 통과되지 못한다.
협력업체의 원가 명세표에는 설비감가비, 재료비, 소재의 수율등을 포함해서 받기때문에 기술력을 알수 있다
협력업체로부터 거래를 거부 당할까봐 걱정하는것은 힘의 균형이 무너졌기 때문이다.
비싼가격의 외주부품을 조합해서 차량을 만들었더니 시장가격보다 비싸서 팔리지 않는다면
협력업체도 같이 타격을 입는다.
시장에서 경쟁해야 하는 도요타는 협력업체를 타당한 원가로 판매하도록 유도할 의무가 있다고 생각한다.
협력업체의 부품 원가를 알수 없을때는 직접 공장을 만들어 조사한다
예를들어 덴소의 경우 높은 기술력을 가지고 있어 덴소만 만들수 있는 부품이 많다.
그런 부품의 원가는 덴소만 알고있고, 도요타에서는 적정 단가인지 알지못한다. 힘 균형의 역전이 일어났다.
부품을 자사에서 내재화 할수 있을만한 기술, 노하우가 없기 때문에 가격 교섭을 할수가 없다
이런 결론에 도달하자 도요타는 덴소에서 공급하는 부품을 내재화 하기로하고 공장을 지어 대응했고
자사에서 계산된 원가를 바탕으로 덴소에 합리적인 가격을 요구하며 납품가를 조정했다
3장. 설계, 개발 조직 구성방법
01. 최종 검사에서 불량을 없앨수 있는가 - 자공정 완결로 불량품을 없앤다.
원인을 모르면 대책도 세우지못하고, 대책을 세울수 없으므로 불량품이 재발하는 악순환이 발생한다.
불량을 격감시킨4M + 1M의 방법
1) 재료에 문제가 있는가 (소재)
2) 기계에 문제가 있는가
3) 작업방법에 문제가 있는가
4) 작업자의 기능에 문제가 있는가
5) 합격품인지 아닌지를 검사한다
자공정 완결 : 작업자가 작업을 마친후 그 단계에서 직접 합격품 여부를 검사한다
자공정 완결의 효과
불량률 격감과 조기 발견으로 부서간 갈등이 해소됨.
대부분의 회사에서는 불량을 놓고 부서간 책임 공방이 발생한다. 그런데 자공정 완결은 책임이 자기 자신에게 있다
라인을 멈추는 이유는 그 상태로 가동하면 불량품을 계속 생산하여, 투입한 소재와 시간등이 낭비되기 때문이다.
자공정 완결은 품질에 대한 자각을 가져온다.
02. 자공정 완결은 어디까지 응용할수 있는가 - 스태프 부문과 해외공장으로 횡적전개를 계속한다.
과거 모델의 설계자들은 어떤점을 고려하여 이 설계도를 만들었을까?
이번에 설계할 자동차의 기능과 성능, 품질을 고려했을때 어떤 도면을 그리면 좋을까
그럴 경우에 원가는 어떻게 될까
03. CE는 어떻게 선발되고, 어떤일을 하는가 - 실적과 능력으로 선임되는 상품 분야의 사장
상품기획 총괄 책임자 CE는 사장 - 임원- 부장으로 이어지는 수직적 조직이 아니다.
프로젝트별로 결정되는 수평적 조직의 리더로 해당 상품의 사장과 같은 존재다
CE가 주재하는 회의는 원가기획 회의라는 최고 수준의 회의로 임원급이 참석한다.
CE는 수직형 조직의 장 보다도 권한이 더 강하다. 매트릭스 조직이다.
CE는 인성이 필수조건이다. 리더십은 반드시 있어야한다. CE의 스태프로 경험을 쌓은후 발탁된다.
04. CE는 어떻게 고객의 요구를 파악하는가 - 솔선수범하여 시장의 의견을 수렴한다.
오베야 : 공동의로 사용하는 큰 방이란 의미이며
신차개발 또는 현장 개선시 관련 부문 전원이 한 공간에 모여 투명한 정보 공유 및 즉석 토론을 통해
신속하게 과제를 해결하는 업무방식
판매부서에서 / 외부기관에 의뢰해서 / CE가 직접 인터뷰 조사를 해서 고객의 요구를 듣는다.
05. 부가 가치에 중점을 둔 도요타의 강점 - 렉서스 개발에서 나타난 CE의 활약
도요타는 때로는 원가 절감보다 부가 가치를 높이는 방식으로 승부를 걸기도 한다.
렉서스 개발시 : CE가 몇개월 동안 미국 고급 주택에서 생활하면서 그들의 풍요로움을 실제로 경험하며
그들이 요구하는 자동차에 대해서 알아냈다.
자신들이 능력으로 부품에 대한 원가등을 파악한 후 외주화 한다
자신들이 직접 제조함으로써 제조비용과 원가를 파악할수 있고,
새로운 것에 도전하면 개발 중에 반드시 새로운 기술, 새로운 노하우가 필요하게 되고,
그것이 결국 기업의 핵심도구 즉 열쇠가 되는 신기술이 되어 성장해 나간다.
4장 원가기획
01. 상품 기획부터 양산까지 프로세스는 어떻게 되는가.- 원가절감의 핵심은 원가기획에 있다
상품기획 - 원가기획 - 원가계획 - 양산
원가기획 : 신제품의 성능과 품질을 실현하기위한 목표원가를 설정하고, 이것을 맞추기위한 활동을
양산 직전까지 계속하면서 엄격한 점검 과정을 통해 목표원가를 실현하고자 하는걸 원가기획이라 한다.
02. 판매부문에서 제안하는 상품기획이란 무엇인가 - 프로젝트 개시를 위한 모든요소를 명확하게
도요타의 어떤 차종이 중국의 어떤 고객층에게 인기가 있으며 잘팔리는지,
엔진이나 내장에 대한 요구사항은 무엇인지 등을
조사하는데만 수십억엔을 들이기도한다
상품기획을 제출하기전에 포지셔닝을 통해 시장성, 경쟁차종과 관계등을 판매부문 중심으로 확인하고, 설명한다
03. 제품기획이 있는데도 왜 원가기획이 필요한가 - 제품기획을 지탱하는것이 원가기획의 역활
제품기획 : 새로운 제품을 성능, 설계, 기술적인 측면에서 검토한다.
원가기획 : 제품기획을 바탕으로 새로운 제품으로 얼마나 이익을 낼수 있을지를 원가 측면에서 재검토한다
04. 총 원가를 어떻게 할당하는가 - 원가기획으로 각 부문의 구성비를 엄밀하게 결정한다.
예산형 원가기획으로 총 원가를 할당
기존에는 차액 원가방식을 적용하여 신형모델의 요구사양에 맞게 견적을 낸후 수차례 VE를 거쳐
원가를 삭감해 나가며 최종원가를 결정하고, 여기에 이익을 더하여 판매가격을 확정했다
이러한 차액 방식으로는 원가달성을 못할때가 많다.
판매가격이 처음부터 이미 정해져 있다고 했을때 거기에서 일정 이익을 빼면 총원가가 결정된다.
이것이 총원가방식이다.
부족한 원가는 두 종류의 조정비로 대응한다
첫째는 CE의 특별 조정비(예비비)로 신차 개발중 강조하고 싶은 부문에 예산을 배분한다
둘째는 각 부서간에 조정되지 못한 금액, 또는 불균형을 조정하는 예산으로 배분한다.
05 원가기획 회의는 어떻게 진행되는가 - 임원들의 질문이 쏟아지는 결전의 장
원가기획 회의는 매월 개최된다
CE는 맡고있는 많은 일 중에서도 원가를 철저히 검토하여 기획해서 회의에 임하도록 훈련되어 있다.
06. 원가계획은 어떻게 추진하는가 - 매월 점검 보완하면서 부족한 부분을 달성해 나간다.
부서별로 원가를 예정대로 달성했는지, 문제는 발생하지 않았는지 등을 항상 점검하는것이 중요하다
미달성된 부분은 즉시 대책을 세운다.
원가기획 단계에서는 대략적으로 배분했을 뿐이지만 그 후에는 설계자들이 설계를 시작한다
예정대로 진행되지 않을때도 있는데, 그때마다 바로 조처를 하기 때문에 목표를 달성할수 있다.
07. 부품설계 단계에서는 어떻게 원가를 달성하는가 - 설계와 원가와의 균형을 맞추어 진행한다.
QFD (부품에 요구되는 기능 및 성능은 무엇인가? 품질은? 고장발생 가능성까지 분석)로 설계와 원가간의 균형
디자인 리뷰시 다른부문의 요청사항을 피드백하거나 과거의 다양한 경험과 지식을 들을수 있다.
원가와 성능, 품질은 절충해서 결정. 원가를 고려하지 않는 설계란 존재하지 않는다.
과거의 모델을 보면서 왜 그렇게 설계했는지를 생각해보고, 원가와 성능, 품질을 저울질하면서 타협점을 깨닫는다
모든것은 원가와 성능, 품질을 서로 절충해서 결정한다고 생각한다.
08. 부품설계 확인은 어떤 방식으로 진행하는가 - 원가확인 도면 발행은 체크시트(책 p163 양식 참조)로 점검 보완한다
5장 낭비제거
01. 부가가치가 없는일을 배제하려면 어떻게 해야하는가 - 7가지 낭비를 제거하여 부가가치로 바꾸어 나간다.
1) 과잉생산의 낭비 : 소재가 싸다고, 설비를 놀릴수 없다고 과잉 생산하면 재고가되고,
보관료가 발생하는등 이중삼중의 낭비가된다
2) 작업대기의 낭비 : 작업량의 불균형으로 작업대기가 발생한다
3) 운반에 의한 낭비 : 운반은 가치를 창출하지 않는다. 운반을 제로화하도록 고민하고, 개선해야한다(컨베어,슈터등)
4) 가공 그자체에 의한 낭비 : 필요이상으로 세세하게 처리하는 낭비, 본 가공에 도움을 주지않는 낭비
필요 이상으로 디자인과 색상에 신경쓰며 하는작업등의 낭비
5) 재고에 의한 낭비 : 재고가 있으면 그재고 액수의 30%에 해당하는 비용이 별도로 발생한다
6) 동작에 의한 낭비 : 부가가치를 창출하지않는 동작. 동선이 나빠 이동시간이 오래걸려 발생하는 낭비
7) 불량품 재작업에 의한 낭비 : 불량이 발생하면 재작업에 의한 시간, 비용, 신용을 동시에 잃게된다.
공장에서도 부가가치를 창출하는 작업은 25%에 불과하다 8
실작업 25%, 부대업무 50%, 작업대기시간 25%로 구성된다.
02. 낭비제거를 위해서는 어떤 관점이 필요한가 - 업무 프로세스를 분해하면 낭비가 보인다
예를들면 부품에 캡을 씌우는 작업을 할때
창고까지 캡을 가지러가는동작, 부품을 잡기위해 손을 뻗는 동작 모두 운반에 해당한다
캡을 잡는다도 캡을 씌운다는 작업의 본질과는 상관없는 동작이다
즉 작업은 캡을 씌운다는 부분만 작업이다. 그외 동작은 모두 낭비요소이며, 개선의 대상이 된다.
03. 현장의 낭비는 어떻게 제거해야 하는가 - 비용대비 효과를 고려해 지혜와 개선 연구로 실수를 없앤다
기본적으로 비용을 들이지않는 지혜와 아이디어로 실현하는것이 원칙이다
색으로 구분하거나 비슷한 부품을 주변에 두지않는 방법이 있다. 램프를 점등하는 방법도 있고....
여하간 불량품 출하를 막는것이 가장 중요함.
실수방지 장치는 비용을 들이지 않는것이 가장 좋다.
하지만 비용 문제에 너무 집착하여 개선이 미흡해지고, 불량품이 발생되면 안된다.
어느정도 비용이 들더라도 전체적으로 그 비용을 회수할수 있으면 된다.
04. 비용과 인력을 들이지 않는 낭비제거란 무엇인가 - 지혜와 아이디어로 구현한 간이자동화로 낭비를 막는다.
05. 불량품을 줄이기위해 어떻게 하는가 - 철저한 조시, 석시로 불량품 발생을 방지한다.
불량품이 외부로 유출되면 아무리 대기업이라도 돌이킬수 없는 사태를 초래할수 있다.
불량품은 지금까지 해왔던 원가절감 활동을 단숨에 날려버릴 정도의 사태가 발생한다
조시, 석시는 현장 실물이 발상의 핵심
그날 발생한 불량품을 방이나 한 장소에 죽 늘어놓고 오늘 어떤 불량이 발생했는지를
발생부위와 내용을 표시하여 전시하는것이다. (아침 또는 저녁에 실시하는거라서 조시석시라함)
불량이 많으면 매일 조시, 석시를 개최한다. 불량이 줄어들면 일주일에 한번정도한다
절대 회의실에서 모여 컴퓨터 화면을 보면서 논의하지 않는다. 현장에서 실물을 보면 깨닫게되는 점이 많기 때문이다.
완벽한 불량품 방지책은 존재하지 않는다. 조시석시는 불량을 줄이는 대책중 하나일뿐이다.
통계 데이터에 의존해서는 안된다 - 통계만으로는 정확하게 파악할수 없다
진정한 원인을 파악하지 못했다는 것은 필요한 대책을 세울수 없다는 것을 의미한다
어떤 일이건 현장 실물로 확인해야 한다.
06. 낭비제거를 설계단계에서 활용하는 방법은 무엇인가 - 현장의 피드백은 낭비를 제거한다.
낭비제거 방법중에서도 재료비를 절감하는 방법이 가장 큰 효과가있다.
예를들면 자동차 도장공정의 페인트 수율이 50~60% 였는데,
정전도장법(고압의 직류전기를 사용하는 도장법)을 도입하여, 수율을 90%까지 올려 낭비를 대폭 줄였다
현장의 지혜를 설계자에게 알려 개선 - 현장의 개선사례가 설계에 반영 되어야한다
피드백 문화를 키운 도요타의 원가절감 활동
상사에게 지시 받은대로만 일하는것은 일을 처리 하는것일뿐 창의적인 아이디어가 없다.
07. 도요타식의 안이한 이해에 의한 실패 - 효율을 높이고자 과잉 생산한 것이 원인이다.
과잉생산에 의한 낭비는 반드시 배제해야함
수율향상 = 원가절감이라는 생각은 큰 착각임
과잉생산 - 팔리지 않음 - 재고증가 - 폐기처분의 악순환으로 이어진다
설비 능력이 남아돌더라도 실제로 팔리는 수량만 생산해야한다.
도요타가 2008년 과잉생산으로 5조원에 가까운 손실이 발생한적이 있다. 창사이래 최대의 위기에 직면함.
이후 팔릴 만큼만 만들겠다는 결의을 다지기도했다.
08. 적자회사를 흑자로 만든 낭비제거 - 5개 부문에서 한번에 낭비를 없애는 종합 체크리스트
영업,설계부문 / 생산기술부문 / 품질관리부문 / 구매부문 / 제조부문 을 재 검토한다
영업,설계부문
1) 같은재료 같은 사용량일때 더 저렴한것으로 변경할수 있는가?
2) 비용 대비 효과가 높은 재료는 없는가
3) 더 오래 사용할수 있는 부품은 없는가
생산기술부문
1) 설비절감 : 사양재검토, / 합격품 수율, / 범용화 전용설비
2) 설비가동비 절감 : 설비고장 저감, / 불량률, / 보전성, / 설비 운전비용, / 금형교체 개선
3) 가공 공정수 축소 : 레이아웃 변경, / 공정균형, / 생산방법, / 실수방지 장치
품질관리부문
1) 불량품저감 : 자공정 완결, / 선행개선(설계,설비), / 작업표준, 품질개선, / 변화점관리, / 조시석시, /
5개의 WHY, / 품질 가시화 및 오베야
2) 불량에 의한 재료비절감
3) 품질관리비 절감 : 자공정 완결 품질보증, / 품질의가시화, / 품질의 오베야, / 조시석시(현장실물대책)
구매부문
1) 구입품단가절감 : 협력업체재검토, / 외주가공단가 재검토, / 수율, / 설계자와 제휴
2) 협력업체와 협력제휴 : 원가절감, / 재질검토, / 수율, / 가공 공정수 절감, / 표준화 발주
3) 협력업체의지도 : 설계사양 및 목표(성능)설명, / 품질관리(검사벌,정밀도)지도, / 제조공정 감사, / 제조공정 지도(생산성, 품질, 원가)
제조부문
1) 가공공수비 절감 : 생산관리(생산부하등), / 작업자수 축소, / 다기능공화, / 레이아웃 변경
2) 생산라인 비용절감 : 생산라인의 효율화, / 혼류생산, 셀생산, / 가공공정 원가절감
3) 작업진행 비용절감 : 작업진행 절차 개선, / 작업 진행방법 개선
4) 재고삭감 : 작업진행 방법 개선,/ 재료재고 개선, / 공정간 재고개선
제 6장
오베야 방식의 효과
01. 도요타의 가시화란 무엇인가 - 안돈,간판등의 시스템을 통해 문제를 알린다.
오베야 방식도 가시화 방법중 하나다.
낭비제거는 주로 공장부문에서 원가절감을 하기위한 대책이다.
오베야방식은 한마디로 관계자 모두와 정보를 공유하는것이다.
사내 전직원에게 정보를 공유하고, 철저히 보여주는것이 오베야 방식에 의한 가시화 효과중 하나다.
항상 보고있으면 잊어버리지 않는다.
사람은 이야기하거나 메일로 주고받는 내용중 90% 이상을 다음날 잊어버린다고 한다.
가시화한 목표에 대해서는 반드시 실적을 기록하는것이다
가시화하기 어려운 것도 아이디어를 내서 가시화 하는 것이 중요하다
예를 들어 꽉 잡아라 하고 말했을때 꽉은 어느정도인가??
이럴때 철봉에 매달려 있을때처럼 이라고 구체적으로 전달하라는것이다.
사람은 감정으로 움직이는 존재다. 논리만으로는 좀처럼 움직이지 않는다.
머리로는 날씬해지고 싶다고 생각해도, 의욕이 없으면 다이어트를 계속하지 못하는것처럼....
행동할때 기분이 좋다라고 느낄수 있는 분위기를 조성하는것이 중요하다.
02. 오베야 방식을 도입하면 무엇을 할수 있는가 - 노하우의 지혜와 개선활동이 순환한다
책임자들이 한자리에 모이면 그 자리에서 바로 대답할수 있기 때문에 업무 효율이 높다.
메일을 통해 의사소통해서는, 쉽게 결정될수 있는 일도 결정되지 않는다.
당신들은 개인적으로는 우수할지도 모른다 하지만 가지고 있는 능력을 충분히 활성화 한다고 볼수 없다.
당신들은 언제나 각자의 사무실에서 일하고 있어서 뇌는 활성화 되지않은 상태이기 때문이다.
문제점을 설계단계에서 피드백
오베야 방식은 즉시 결정할수 있다는 장점 이외에 다른 효과가 있다.
CE에게 피드백이 되서 현장과 CE간 노하우와 지혜의 소통이 생기면서 개선활동이 선순환하게 된다.
03. 어떤 효과가 있는가 - 즉시 결정할수 있으며, 개개인의 능력을 최대한 끌어낸다.
여러 부서간의 의견을 수렴하고 조정해야 비로서 좋은 결론이 나오는 법이다.
오베야에서는 서로 아이디어를 교환하고 그것을 논의하는 이른바 서로간의 생각을 빌리고 빌려주자라는
방식으로 많은사람이 모여 아이디어를 창출하는 시스템이기 때문에 일이 잘되는 것이다.
여러 사람과 소통을 통해 개개인의 뇌를 활성화해서 어려운 문제를 해결할수 있는 장점이 있다.
요약하면
1) 즉시 결정할수 있어서 생산성이 향상된다.
2) 개 개인의 능력을 최대한 끌어낼수 있다
04. 어디까지 응용할수 있는가 - 러시아의 공장과 스리랑카 기업에도 횡적 전개하다.
러시아 공장 : 개선을 위한 오배야 코너 마련, 개선에 대한 다양한 지표 가시화, 리더들 모여 의견 교환후 개선실시
스리랑카 기업 경영에 도입 : 어떻게 회사를 관리하면 좋은지?
어떤지표, 어떤평가, 어떤일을 하기를 바라는지 보고서 제출토록 하고, 오베야 코너에서 결과를 보고하게 함.
데이터는 매일 갱신되고, 오너가 점검할수 있게됨.
즉 여러가지 문제를 가시화 함으로서 해결할수 있도록 하는 방법이다.
05. 어떻게 추진하면 좋은가 - 작은 활동에서 시작해서 전사적으로 전개하면 성과가 나온다.
작은 활동을 가시화 하는것부터 시작
개 개인의 업무내용. 그날에 느낀 문제점등을 스티커에 써서 벽에 붙이게 했다. - 즉 일을 가시화 한것이다.
일을 하겠다에서 - 무엇때문에 어려움이 있다가 등장하고 이후 다양한 글들이 등장한다.
처음에는 이 정도면 충분하다 완벽할 필요는 없다 사소한 메모부터 시작하면 된다.
활동을 가시화해서 동기부여를 상승.
경영자가 개선을 해야한다. 원가를 줄이고 싶다해도 직원들은 쉽게 움직이지 않는다
직원들의 일하고싶다. 보람이 있다라는 동기부여가 중요하다.
동기부여가 되고, 의욕이 생기면 원가절감을 위한 활동이 활발해진다.
동기부여가 상승되면 고도의 가시화를 실현
이런 활동들이 정상궤도에 진입하고 전사적으로 확대되면 전체의 모습이 변하기 시작한다.
06. 원가절감의 효과가 있을까 - 활성화되면 동기부여가 되어 성과가 나타난다.
필요성을 강조해도 좋아하지 않는일, 하고싶지 않은 일에서는 원가절감이 원활하게 진행되지 않는다.
원가절감 활동은 5S (정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화)를 활성화하는 활동부터 시작하라
5S는 혼자하면 성과가 오르지 않는다. 회사 전체가 협력하여 실행해야 성과가 오른다.
활성화 - 동기부여 - 원가절감으로 이어진다.
사람은 좋다, 싫다라는 감정에 따라 움직인다. 따라서 먼저 싫다를 좋다로, 무관심을 관심으로 바꾸어야 한다.
5S로 활성화하면 동기부여 상승 - 동기부여가 되면 원가절감은 순식간에 진행된다.
결국 사람이 의욕을 낼수 있게하는 동기부여가 관건이다.
맺음말
이익은 생산하기 전에 모두 결정되어 있다.
진짜 원가절감은 양산개시 전단계에서 개선해야만 큰 효과를 낼수 있다
원가를 의식하면서 일을 하는 시스템을 만들어야한다.
설계자는 도면 체크시트를 통해 원가를 항상 생각하게 만든다
개 개인이 원가를 상승시키는 근원이자 동시에 이익을 창출하는 원천이다.
< 도요타 공장 견학시 사진 몇장 >
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